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一
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于都国投集团战略与管控及组织体系咨询服务中介机构采购项目
（国内服务）
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1
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项
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I、项目概况：
根据《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》、《国务院关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》（国发〔2015〕63号）、《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》为了进一步完善我县国有资产管理体制，切实解决国资监管、国有企业发展面临的困难和问题，促进国有企业改革和投融资公司转型升级，进一步激发企业活力，推进我县国有企业健康发展，拟对于都国投集团进行整合改革, 完善国有资产管理体制。
II、采购内容及采购需求：
对县属国有企业改革事项（含国有资本投资、运营公司的定位、组建方式、授权主体、管控模式、业务重点、混合所有制改革、党建工作、董事会建设、支持政策等）进行指导和规划。整体整合重组方案和架构设计；发展目标规划；国资监管体系的优化与设计；公司治理、组织、管控与运营机制设计；人才管理体系搭建；平台公司转型后模式和机制；国资监管及公司运作的制度建设；转型辅导培训；转型后跟踪服务指导；
III、目标
1、建立健全的决策机制，提高经营管理的科学性。
2、明确公司战略定位和发展模式，清晰业务结构和业务运作思路。
3、构建集团化管控体系，明确总部定位，选择科学的管控模式。
4、建立集团总部组织，明确各部门职能，总部履行国资管理程序，各业务主体作为市场化业务体系实行市场化转型，总体发挥集团化运作价值。
5、按市场规律形成人才引进、薪酬绩效等相关改革政策，推动于都国投企业市场化转型，实现战略目标。
6、提高国投集团法人治理能力；
7、公司业务运作上，需将自营业务和政府公益性业务划入不同公司，分板块运作，分板块管理。除实现市场化转型外，也要承担政府公益性业务领域融资，投资，运营的三大职能。
IV、项目内容模块（服务要求）：本项目必须包括但是不限于以下内容：
（一）项目启动：
服务商须为本项目服务公司内部进行告知，并就项目目标、内容和方法达成共识，建立联合项目团队。具体如下（包括但不限于）：
1、项目启动会：公司内部告知，宣布项目启动；
2、成立联合项目组：由双方联合成立项目组，并明确各自职责；
3、制定工作计划：制定访谈、调研等各项工作的先后顺序和进展时间表，细化工作内容，详细编制各项工作的行动步骤；
4、该阶段完成后须向采购人提交《于都国投项目工作计划》。
（二）现状诊断：
服务商须为本项目服务通过一对一访谈、资料调阅、问卷调研等方式，深入掌握于都国投的治理、管控、组织管理的现状与问题，为后续方案设计明确方向，具体如下（包括但不限于）：
1、现状诊断：需对外部环境，如股东，审计，于都县经济状况进行调查，了解国投转型的目标，背景，意义和于都县的经济情况和特色。
2、一对一访谈(需提前列出访谈提纲)；
3、资料研究；
4、问卷调研；
5、该阶段完成后须向采购人提交《于都国投现状诊断报告》。
（三）公司治理结构
服务商须为本项目服务健全公司治理体系，建立和理顺董事会、监事会、经营班子之间的关系，健全公司的决策机制，具体如下（包括但不限于）：
1、顶层设计公司治理架构；
2、科学设计公司的议事规则和决策程序；
3、公司治理结构中的决策机制应该包含投资决策（项目决策（分公益性，自营性），股权投资决策（企业参股入股决策）），融资决策，资金使用决策等决策机制；
4、该阶段完成后须向采购人提交《于都国投公司治理体系设计报告》。
(四)公司定位与发展模式
服务商须为本项目服务明确公司的发展使命与新的要求，明确公司功能定位、发展模式、业务架构、发展目标，实现目标的战略举措，具体如下（包括但不限于）：
1、结合外部政策研究与于都县域内部资源与能力；
2、通过与于都国投高层管理人员及分管领导充分沟通，以及对于都国投所涉及的产业未来发展趋势的准确判断，制定于都国投未来五年的具体发展目标；
3、制定实现于都国投战略目标与市场化改革的发展战略举措；
4、公司定位与发展模式，具体内容中不应再将于都国投作为平台，于都国投应该发挥融资，投资，资本运营，产业引导，资产管理等作用；
5、该阶段完成后须向采购人提交《于都国投公司战略规划报告》。
（五）集团管控体系设计及两层级治理结构优化
服务商须为本项目服务建立集团化管控模式，明确总部定位，梳理管控条线，构建管控界面及权责体系；设计管控制度流程，理顺管理关系，形成完整、系统的管控体系架构，具体如下（包括但不限于）：
1、管控模式；
2、管控条线设计；
3、权责划分；
4、管控制度流程；
5、集团管控体系设计，具体内容中，管控模式中对管控模式影响要素，应该包括对人，财，物的评估；
6、该阶段完成后须向采购人提交《于都国投集团管控体系设计报告》、《于都国投管控权责体系表》、《于都国投管控制度流程清单》、《于都国投管控制度流程汇编》。
（六）总部组织架构设计
服务商须为本项目服务设计总部的组织架构，明确部门职责，合理设置岗位，建立管控组织平台，具体如下（包括但不限于）：
1、组织设计：依据管控体系的要求，结合诊断结论，设计总部组织架构；
2、部门职责；明确部门定位及核心职责；
3、岗位体系；合理设置岗位，明确职责及编制，评估岗位价值，编写岗位说明书；
4、制度建设除了已提到的制度外，还应该包括
（1）国有资产运营管理制度（招租-收租-租后跟踪-闲置率等，现有固定资产管理制度）
（2）工程项目管理制度。（成本核算-施工管理-进度-质量-利润等）
（3）财务统一核算制度和预算管理制度。（包括成本控制，统一调配等）
（4）议事规则制度。
（5）人员招聘制度。（结合公司内部三定方案，从人员招聘-晋升-离职等制度）
5、该阶段完成后须向采购人提交《于都国投总部组织架构设计报告》、《于都国投总部组织手册》（含部门职责和岗位说明书）。
（七）薪酬体系设计与管理
在兼顾公司现有薪酬体系的基础上，确定薪酬体系优化的目标及薪酬系统中各项要素的具体作用，明确薪酬导向，制定薪酬政策与市场接轨，具体如下（包括但不限于）：
1、明确于都国投的薪酬策略，确定薪酬构成、薪酬级别数量、级别幅度、固定薪酬与浮动薪酬的比列、递进率、目标工资水平、内部薪酬与外部薪酬等等一系列设计参数，最终设计并确认合理的薪酬结构；
2、分析于都国投薪酬方案设计的人工成本，必要时调整方案细节，以符合公司财务目标；
3、编写于都国投薪酬管理制度，为薪酬的日常管理确立清楚明确的管理规程与指南；
4、增加企业文化标语口号设计；
5、该阶段完成后须向采购人提交《于都国投岗位评估管理手册及岗位评估矩阵》、《于都国投薪酬体系设计与薪酬管理报告方案》。
（八）绩效体系设计与管理
设计于都国投绩效管理体系，促进员工个人和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”，具体如下（包括但不限于）：
1、用平衡计分卡（BSC）为工具制定公司级、部门级绩效指标体系，以保证财务指标与非财务指标、长期指标与短期指标、结果指标和过程指标的一致性；
2、在部门级指标确定后明确关键岗位绩效考核指标，形成一个完整的关键绩效指标库；
3、通过绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈使绩效管理形成以个完整的闭环，引导员工行为与努力的方向；
4、形成绩效管理制度，以统一员工对绩效考核的认识及操作方法，确保方案的有效导入和实施；
5、该阶段完成后须向采购人提交《于都国投绩效体系设计与绩效管理报告方案》、《于都国投绩效考核指标库》。
（九）结项
宣贯方案，制定项目成果实施计划，推动落地，具体如下（包括但不限于）：
1、方案宣贯：对项目成果及相关管理理念对员工进行宣贯；
2、实施建议：明确项目各项成果实施推进的时间安排；将责任落实到责任人，加强计划的执行力度；
3、该阶段完成后须向采购人提交《于都国投战略与管控及组织体系实施建议》
V、其它:
1、成交服务商须为采购人提供本项目各阶段方案的指导与落地实施修改调整及相关培训。
2、中华人民共和国使用成交服务商所提供的服务时，免受第三方提出的侵犯其专利权、商标权的起诉；如果任何第三方提出侵权指控，成交服务商承担一切与之有关的责任。
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￥650000.00
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